lunes, 7 de julio de 2008

PORTAFOLIO DE ADMINISTRACION DE LA MERCADOTECNIA

I. ORIENTACION HACIA EL MERCADO, ADMINISTRACION DEL MARKETING Y EL PROCESO DE PLANEACION DEL MARKETIN.. 3
1.1 Calidad y satisfacción del cliente. 3
1.1.1 Calidad, satisfacción y desempeño. 4
1.2 Orientación hacia el mercado. 4
1.2.1 Orientación hacia el mercado y planeación del marketing. 4
1.3 El proceso de planeación del marketing. 5
1.3.1 Pasos básicos en la planeación. 5
1.3.2 La gerencia del marketing y el proceso de planeación del marketing. 5
II. PLANEACIÓN DEL MARKETING CORPORATIVO.. 6
2.1 Estrategia corporativa. 6
2.1.1 Amenazas y oportunidades del entorno. 6
2.1.2 Fortalezas y debilidades. 7
2.1.3 Misión y objetivos corporativos. 7
2.1.4 Tipos de estrategias corporativas. 8
2.1.5 Estrategias de crecimiento para mercados actuales. 9
2.1.6 Estrategias de crecimiento para nuevos mercados. 9
2.1.7 Estrategias de consolidación. 9
2.2 Estrategia de la mezcla de productos. 11
2.2.1 Modelos de portafolio de productos. 11
2.2.2 La venta estratégica del negocio. 11
2.3 Plan corporativo y la gerencia media. 11
III. ANALISIS DE MERCADO.. 11
3.1 Análisis del mercado. 11
3.1.1 La voz del consumidor 12
3.1.2 Definir el mercado relevante. 12
3.1.2.1Descripción de la estructura del mercado del producto. 12
3.1.2.2 Análisis de la estructura del mercado. 13
3.1.2.3 Definición de límites amplios en el mercado relevante. 13
3.1.2.4 Definición de límites estrechos en el mercado relevante. 13
3.1.3 Análisis de la demanda primaria. 14
3.1.3.1 Elementos clave en el análisis de la demanda primaria. 14
3.1.3.2 Identificación del comprador 14
3.1.3.3 Disposición y capacidad de compra. 14
3.1.4 Análisis de la demanda selectiva. 15
3.1.4.1 Identificación de los procesos de decisión. 15
3.1.4.2 Atributos determinantes. 15
IV. MERCADO OBJETIVO Y VENTAJA COMPETITIVA.. 15
4.1 Segmentación del mercado. 15
4.2 Forma y perfil de los segmentos. 15
4.2.1 Búsqueda de necesidades/beneficios. 16
4.2.2 Medidas del comportamiento. 16
4.2.3 Medidas de valor/estilo de vida. 16
4.2.4Características de clasificación. 17
4.3 Evaluación de los segmentos del mercado. 17
4.3.1 Unicidad. 17
4.3.2 Sensibilidad. 17
4.3.3 Posibilidad de llegar a la acción. 17
4.3.4 Estabilidad. 18
4.3.5 Rentabilidad. 18
4.4.1Segmentación según la base de datos. 18
4.5.2 Elaboración de mapas perceptuales. 18
4.5.3 Creación de espacios perceptuales. 19
4.5.4 Puntos ideales. 19
V. MEDICION DEL MERCADO.. 19
5.1 Tipos básicos de medición del mercado. 19
5.2 Definición de lo que se va a medir 19
5.3 Potencial de mercado total 20
5.1.1 Medición del potencial del mercado total 20
5.4 Potencial del mercado relativo. 20
5.4.1 Medición del potencial del mercado relativo. 20
5.4.2 Mercados objetivos con alto potencial 21
5.4.3 Bases de datos internas. 21
5.5 Pronostico de ventas. 21
5.5.1 Tipos básicos de pronósticos de ventas. 21
5.5.2 Enfoques básicos de pronósticos. 21
5.5.3 Interpretación de los pronósticos. 21
VI. ANALISIS DE RENTABILIDAD Y DE PRODUCTIVIDAD.. 22
6.1 Medición de la rentabilidad del producto. 22
6.1.1Costos fijos frente a costos variables. 22
6.1.2 Tipos de costos fijos. 22
6.2 Implicaciones del análisis de rentabilidad. 22
6.2.1 Relación costo-volumen-utilidad. 23
6.2.2 Costos semifijos. 23
6.2.3 Aspectos especiales de rentabilidad para los minoristas. 23
6.2.4 Implicaciones para los presupuestos de marketing. 23
6.2.4.1 Enfoque directo. 24
6.2.4.2 Enfoque indirecto. 24
6.2.5 Presupuesto para mejorar el servicio y la satisfacción del cliente. 24
6.3 Análisis de productividad. 24
6.3.1 Métodos tradicionales para el análisis de productividad. 24
6.3.2 Estimados de productividad con base en el criterio. 24
6.3.3 Efectos de elasticidad cruzada. 24
VII. ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DE MARKETING.. 24
7.1 Estrategias de marketing. 25
Las estrategias de marketing son planes que especifican el impacto que una compañía espera alcanzar en cuanto a la demanda de un producto o una línea de producto dentro de un determinado mercado objetivo. 25
7.1.1 Estrategias en la demanda primaria. 25
7.1.1.1 Estrategias para atraer a los no usuarios. 25
Aumentar la disposición de compra. 25
Aumentar la capacidad de compra. 25
7.1.1.2 Estrategias para aumentar la tasa de compra entre los usuarios. 25
7.1.2 Estrategias en la demanda selectiva. 25
7.1.2.1 Estrategia para expandir el mercado servido. 26
Ampliar la distribución. 26
La extensión de la línea del producto. 26
7.1.2.2 Estrategias para captar clientes de los competidores. 26
Posicionamiento de confrontación directa. 26
Posicionamiento diferenciado. 26
Posicionamiento y Brand Equity. 26
7.1.2.3 Estrategias para conservar/expandir la demanda dentro de la base de consumidores actuales. 27
Mantener la satisfacción. 27
Marketing de relación. 27
Productos complementarios. 27
7.1.3 Seleccionar una estrategia de marketing. 27
7.1.3.1 El papel de los objetivos del producto. 28
7.1.3.2 Implicaciones del análisis de la situación. 28
7.1.3.3 El tema de la globalización. 28
7.1.4 Aspectos dinámicos de la estrategia de marketing. 29
7.1.4.1 El ciclo de vida del producto. 29
7.1.4.2 El ciclo de vida del producto y la selección de una estrategia. 29
7.1.4.3 el ciclo de vida del producto y los programas de marketing. 29
7.1.5 Dinámicas competitivas. 30
VIII. PROGRAMAS DE DESARROLLO DE PRODUCTO.. 30
8.1 Tipos de nuevos productos. 30
8.2 El proceso de desarrollo del nuevo producto. 30

I. ORIENTACION HACIA EL MERCADO, ADMINISTRACION DEL MARKETING Y EL PROCESO DE PLANEACION DEL MARKETIN


1.1 Calidad y satisfacción del cliente

La satisfacción del comprador con un producto es la consecuencia de la comparación que ese comprador hace entre el nivel de beneficios percibidos que ha recibido después de consumir o utilizar el producto y el nivel de beneficios esperados antes de la compra.
El término calidad por lo regular se entiende por el significado de: productos libres de defectos.
Al buscar la satisfacción del cliente, nos encontramos con ocho dimensiones de calidad, que son:

Desempeño: son las características básicas de operación de un producto, tales como la prontitud en el despacho de un paquete expreso o la nitidez de la imagen de una televisión.
Características son los rasgos especiales complementarios que mejoran la experiencia de utilizar el producto, como el caso de las bebidas gaseosas durante un vuelo o los materiales opcionales de tapicería de un automóvil.
Confiabilidad: es la probabilidad de fallas en el producto dentro de un periodo de tiempo determinado.
Conformidad: es el grado en el cual un bien o servicio satisface los estándares establecidos como en el caso del cumplimiento de llegada de un vuelo de avión o en la manera de cómo se ajusta una camisa según la talla correspondiente.
Durabilidad: es el tiempo de uso que se puede dar a un producto antes de remplazarlo.
Servicio: es la prontitud y facilidad e reparación, y la cortesía y la competencia del personal de servicio.
Estética: se refiere a los aspectos de un producto, como se percibe, se siente, sabe o huele.
Calidad percibida: es la calidad que se percibe ante la reputación de un vendedor.

1.1.1 Calidad, satisfacción y desempeño

La creencia de que la alta calidad termina por llevar a un desempeño superior en el negocio, se apoya en investigaciones empíricas que demuestran que una mayor rentabilidad (medida por la tasa interna de retorno de la firma) es una consecuencia de mayor calidad. Una alta calidad crea y mantiene un alto grado de satisfacción del cliente.

1.2 Orientación hacia el mercado

La orientación hacia el mercado alude a una perspectiva organizacional que estimula 1) la recopilación sistemática de inteligencia del mercado, 2) la difusión de esa inteligencia a través de todas las unidades organizacionales y 3) una respuesta coordinada en toda la organización, ante esa inteligencia.

El marketing desempeña un papel conductor en este proceso, en el sentido de ser el primer responsable de la clara identificación de las necesidades e intereses prioritarios de los clientes.

1.2.1 Orientación hacia el mercado y planeación del marketing

Decidir cuales probables negocios le dan a la firma la mejor oportunidad de crear clientes satisfechos.
Analizar los procesos de decisión de los clientes e identificar los diferentes patrones de preferencia en un mercado.
Evaluar las ventajas competitivas y las posiciones de los competidores en un mercado.
Medir las oportunidades del mercado y evaluar el impacto de los planes para ampliar la satisfacción del cliente o las ventajas competitivas sobre la rentabilidad.
Ampliar el conocimiento de la inteligencia del mercado al diseño de la oferta del mercado.

1.3 El proceso de planeación del marketing

Las firmas que se involucran con la planeación creen que ésta:

Estimula el pensamiento sistemático acerca del futuro.
Encamina hacia el mejoramiento de la coordinación.
Establece estándares de desempeño para medir las tendencias.
Proporciona una base lógica para la toma de desiciones.
Mejora la capacidad para afrontar el cambio.
Amplia la capacidad para identificar las oportunidades de mercado.

La planeación del marketing es simplemente un proceso sistemático para desarrollar y coordinar desiciones de marketing.

1.3.1 Pasos básicos en la planeación

Conducir un análisis de la situación: antes de desarrollar cualquier plan de acción, los encargados de tomar las desiciones deben entender la situación actual y las tendencias que afectan el futuro de la organización. En particular se deben evaluar los problemas y las oportunidades que representan compradores, competidores, costos y cambios regulatorios. Adicionalmente deben identificar las fortalezas y debilidades de la misma firma.
Establecer objetivos: con un análisis completo de la situación, quienes toman las desiciones deben entonces establecer los objetivos específicos. Objetivos que identifiquen el nivel de desempeño que la organización espera alcanzar en una fecha futura, de acuerdo con las realidades de los problemas y las oportunidades del entorno, y de las fortalezas y debilidades particulares de la firma.
Desarrollar estrategias y programas: para lograr los objetivos establecidos, quienes toman las decisiones deben desarrollar estrategias (acciones a largo plazo para lograr los objetivos) y los programas (acciones especificas a corto plazo para implementar las estrategias).
Suministrar coordinación y control: cada estrategia y cada programa puede estar bajo la responsabilidad de diferentes gerentes. En consecuencia, se debe desarrollar algún mecanismo para garantizar que las estrategias y los programas se implementen de manera efectiva.

1.3.2 La gerencia del marketing y el proceso de planeación del marketing

La gerencia o administración del marketing abarca todas las decisiones involucradas en el diseño y la ejecución de los planes dirigidos a implementar el concepto de marketing. Como se ha indicado, la alta gerencia y los gerentes de nivel medio toman las decisiones de marketing, y las decisiones que unos y otros tomen influyen entre si.

II. PLANEACIÓN DEL MARKETING CORPORATIVO

2.1 Estrategia corporativa

La planeación de marketing corporativo es el proceso mediante el cual una organización establece sus prioridades a largo plazo en relación con sus productos o mercados para ampliar el valor de toda la compañía, existen dos
Clases de decisiones:
1. LA ESTRATEGIA COORPORATIVA
2. LA ESTRATEGA DE LA MEZCLA DE PRODUCTOS.

En la primera la gerencia identifica los negocios en los que se vinculara la empresa en el futuro mediante las siguientes especificaciones:

El rango de mercados que se van a servir
Los tipos de productos que se van a ofrecer

La pregunta inicial que se al tomar una decisión corporativa es ¿en que mercados serán más efectivos nuestros recursos particulares para desarrollar el concepto de marketing?; por otro lado la estrategia de la mezcla de productos especificara los siguientes puntos:

El tipo de contribución como crecimiento rápido en ventas o alta rentabilidad que se espera de cada producto o línea de producto que contribuya a incrementar el valor de la campaña
La participación relativa de los recursos de la firma que se han destinado para cada producto o línea de producto.

La estrategia de mezcla de los productos constituye una guía para los gerentes de nivel medio acerca de las expectativas de la alta gerencia.

2.1.1 Amenazas y oportunidades del entorno

Los factores principales del entorno son:

Demográficos: son aquellos como los índices de natalidad, crecimiento de la población, cambios en la población regional y porcentajes de hogares donde ambos padres trabajan.
Valores sociales y culturales: como las actitudes hacia la salud y la nutrición, la necesidad de auto expresión, materialismo, interés ecológico y seguridad de producto
Económicos: incluyen tasas de inflación y desempleo.
Tecnología: cambios en estrategias de desarrollo y anticipados que afectan los tipos de productos disponibles.
Acciones legales y regulatorias: publicidad disponible para un producto.
Competencia: específicamente tanto la identidad de los competidores como del tipo de enfoque por ejemplo(orientación por el precio frente a la orientación por tecnología .) y esto puede que cambie debido a:

La entrada de nuevas firmas solo firmas extranjeras
La adquisición de un competidor pequeño por parte de una institución grande y bien financiada
La desregularisacion, el cambio de las condiciones económicas o los nuevos procesos de producción que estimulan el aumento en la competencia de precios.
Cambios en los valores sociales y culturales o nuevas tecnologías que motiven a los competidores a adquirir productos o servicios anteriormente considerados como NO competitivos.

2.1.2 Fortalezas y debilidades

En general las fortalezas de una firma son analizadas mediante la identificación de sus recursos y competencias. Los gerentes deben buscar aquellas oportunidades en el mercado que les permiten sacar provecho de sus fortalezas.

En un sentido más amplio los recursos y las competencias incluyen:

Recursos financieros
Habilidades gerenciales y de mano de obra.
Capacidad de producción y eficiencia del equipo-
Habilidades en investigación y desarrollo, y patentes
Control sobre materias primas fundamentales, como en la propiedad de recursos energéticos.
Tamaño y experiencia de la fuerza de ventas.
Canales y sistemas de distribución eficientes o efectivos.

Generalmente las alianzas implican intercambios de uno o más de los siguientes puntos:

Accesos a redes de ventas y distribución
Tecnología de nuevos productos
Tecnología y capacidad de producción

2.1.3 Misión y objetivos corporativos

En la mayoría de las organizaciones, las desiciones estratégicas se guían mediante lo que dice su misión corporativa y/o los objetivos corporativos.

Tipos comunes de de objetivos corporativos
Rentabilidad

Utilidad neta como un porcentaje de ventas
Utilidad neta como un porcentaje del total de la inversión
Utilidad neta por acción común

Volumen

Participación de mercado
Porcentaje de crecimiento de ventas
Posición de ventas en el mercado
Utilización de la capacidad de producción



Estabilidad

Varianza en el volumen anual de ventas
Varianza en el volumen de ventas estacionales
Varianza en la rentabilidad

No financiero

Mantenimiento del control familiar
Mejoramiento de la imagen corporativa
Ampliación de la tecnología o la calidad de vida

2.1.4 Tipos de estrategias corporativas

Las organizaciones tienen dos direcciones fundamentales hacia las cuales encaminarse cuando seleccionan una estrategia corporativa:

crecimiento
consolidación

Estrategias de crecimiento
(Para mercado actual)

penetración del mercado
desarrollo del producto
integración vertical

(Para nuevos mercados)

desarrollo del mercado
expansión del mercado
diversificación

Estrategias de consolidación

atrincheramiento
eliminación de productos
retirarse del negocio

2.1.5 Estrategias de crecimiento para mercados actuales

Penetración del mercado

Se refiere a una expresión dirigida a aumentar las ventas a productos existentes en el mercado actual. Por lo general se logra mediante el crecimiento del nivel del esfuerzo de marketing.

Debido a que la penetración del mercado no requiere ningún cambio en los productos o mercados en una firma, es, en esencia, una estrategia de statu quo.
Desarrollo del producto

La estrategia de desarrollo del producto implica la creación de nuevos productos para los mercados existentes con el fin de:

satisfacer las cambiantes necesidades y deseos del cliente
compensar nuevas ofertas competitivas
tomar ventaja de la nueva tecnología
satisfacer las necesidades de segmentos de mercados específicos.

Integración vertical

Para lograr que una firma más eficiente en su servicio a los mercados existentes, se puede seleccionar estrategias de interacción vertical. Con frecuencia esta integración se logra cuando una firma se convierte en su propio vendedor.

2.1.6 Estrategias de crecimiento para nuevos mercados

Al examinar las fuerzas del entorno y las tendencias de ventas la alta gerencia puede concluir que el crecimiento de las ventas, la estabilidad de la misma o la rentabilidad de los mercados actuales no serán satisfactorios en un futuro.

2.1.7 Estrategias de consolidación

Desarrollo del mercado

Esta estrategia representa un esfuerzo para llevar productos actuales a nuevos mercado. Forma típica, la gerencia empleara esta estrategia cuando los mercados existentes estén estancados o cuando el aumento de la participación del mercado sea difícil de lograr ya que es muy alta o porque los competidores son muy poderosos.

Expansión del mercado

Esta estrategia implica dirigirse hacia una nueva área geográfica de mercado. Muchas firmas surgen como competidores regionales y más adelante se desplazan hacia otras áreas del país.
En el mundo actual es probable que las compañías expandan sus mercados internacionalmente, y con frecuencia, que esta estrategia de crecimiento este dirigida a lograr ventas mayores y crecimiento de las utilidades.
La expansión hacia el mercado internacional se puede alcanzar en tres niveles:

estrategia regional: implica que una compañía concentrara sus recursos y esfuerzos en una o dos áreas.
estrategia multinacional: implica un compromiso con un alto rango de mercados que incluyen Europa, Asia, y las Ameritas.
estrategia global: se emplea cuando una organización opera en un amplio conjunto de mercados, pero con un grupo común de principios estratégicos.
Diversificación

Una estrategia que involucra nuevos productos y nuevos mercados, es probable que esta estrategia se escoja cuando existan una o más de las siguientes condiciones.

no se puede establecer ninguna otra oportunidad de crecimiento con los productos o mercados existentes.
La firma tiene ventas o utilidades inestables debido a que opera en mercados que se caracterizan por entornos inestables.
La firma desea capitalizar a una competencia distintiva.

Atrincheramiento

Este se opone al desarrollo del mercado una firma limita su compromiso a sus productos existentes retirándose de los mercados mas débiles, por lo regular se hace esta estrategia cuando una empresa a experimentado un desempeño desigual en diferentes mercados, un ejemplo son las firmas minoristas que a menudo deciden concentrar sus esfuerzos de marketing en aquellas regiones en donde tenían mas éxito.

Eliminación de productos

Se presenta cuando una firma reduce el número de productos que ha estado ofreciendo en el mercado.

Retirarse del negocio

Este se presenta cuando una firma vende parte de su negocio a otra organización. Debido a que esto suele significar que una empresa esta saliendo de la línea de productos o de un mercado en particular por su propia cuenta.
2.2 Estrategia de la mezcla de productos

Una estrategia de mezcla de productos ayuda a la gerencia a solucionar el problema del establecimiento de prioridades. Específicamente esta estrategia determina:

Cuales objetivos se pueden establecer para cada producto o negocio.
Como debe ser la prioridad de los diferentes productos o negocios.

2.2.1 Modelos de portafolio de productos

Los modelos de portafolio son métodos que los gerentes pueden utilizar para clasificar productos o unidades de negocios con el fin de determinar las futuras contribuciones de efectivo que se pueden esperar de cada uno de estos y las necesidades de efectivo que cada producto tendrá en el futuro.

2.2.2 La venta estratégica del negocio

Es un mecanismo para categorizar productos o unidades de negocios con base en evaluaciones administrativas de las capacidades de competitividad relativa de cada unidad, y en el atractivo del mercado donde esta opera.

2.3 Plan corporativo y la gerencia media

El plan de marketing corporativo es importante para los gerentes de marketing en dos aspectos: primero en la mayor parte de organizaciones del marketing desempeña un papel al influir en la estrategia corporativa y de la mezcla de producto. Segundo todo el personal de marketing es responsable de una forma u otra de desarrollar e implementar las estrategias y los programas de marketing necesarios para lograr los objetivos corporativos y los objetivos del producto.
III. ANALISIS DE MERCADO

3.1 Análisis del mercado

Definir el mercado relevante: para analizar un mercado, los gerentes primero deben definirlo. Con frecuencia, existe una variedad de productos y servicios disponibles a fin de satisfacer necesidades y gustos.
Analizar la demanda primaria para el mercado relevante: la demanda primaria implica demanda en el nivel de clase del producto, como en el caso de café frente al té o la demanda de viajes en tren entre dos puntos, frente a la del servicio aéreo.
Analiza la demanda selectiva dentro del mercado relevante: en este paso se estudia el proceso mediante el cual los compradores seleccionan marcas, alternativas o proveedores específicos, dentro del límite del mercado revelante.
Definir segmentos de mercado existen pocas situaciones de compra donde los clientes tienen las mismas motivaciones o llevan a cabo procesos de selección semejantes.
Evaluar la competencia: en este paso se examinan los procesos utilizados pos los gerentes para evaluar sus productos/marcas en relación con la competencia.
Identificar mercados objetivos potenciales: en definitiva la meta del análisis del mercado es identificar las mejores oportunidades para crear clientes.

3.1.1 La voz del consumidor

El DFC es un método práctico paso a paso que incorpora las necesidades de los clientes en el diseño de nuevos productos y/o en el aumento de productos existentes.

3.1.2 Definir el mercado relevante

Es el conjunto de productos o servicios dentro de la estructura total del mercado del producto que la gerencia considera estratégicamente importante.


3.1.2.1Descripción de la estructura del mercado del producto

Un mercado solo puede existir cuando están presentes vendedores y compradores. Para definir un mercado los gerentes deben identificar las necesidades del comprador tanto como los bienes o servicios que ofrecen los vendedores para satisfacer las necesidades.
Los gerentes pueden clasificar las alternativas de competencia en tres niveles:

Marcas en competencia (o sustitutos) dentro de una forma de producto.
Formas de producto en competencia dentrote una clase de producto.
Clases de productos en competencia que sirven a una necesidad genérica.

3.1.2.2 Análisis de la estructura del mercado

Es una herramienta de investigación de mercado que se utiliza para determinar el grado al cual se puede sustituir los elementos de un conjunto de marcas o productos.

3.1.2.3 Definición de límites amplios en el mercado relevante

Por lo regular, la alta gerencia se interesa en identificar las oportunidades de crecimiento a largo plazo (especialmente a través del desarrollo del producto) y en identificar las amenazas potenciales para el crecimiento de la firma, causadas por el entorno cambiante.

Las condiciones que influyen en los gerentes (en especial a nivel de la alta gerencia) para establecer una definición amplia del mercado relevante incluyen:

Cambios regulatorios y técnicos esperados para crear nuevas alternativas en el mercado desde el lugar donde se encuentre el vendedor.
Los cambios económicos demográficos y/o sociales y culturales tienen la posibilidad de cambiar el tipo a la frecuencia de uso desde el punto de vista del comprador.
Pas perdidas y las ganancias por ventas de una empresa están aumentando el formas y clases alternativas( y no simplemente por los competidores de la marca)
Los competidores no existen a nivel de forma de producto(a menudo porque el producto es una forma innovadora).

3.1.2.4 Definición de límites estrechos en el mercado relevante

Los gerentes a nivel medio tienen más posibilidades para definir el mercado relevante, en términos de forma de un producto, antes que de una clase de productos.

La planeación se refiere a decisiones a corto plazo en las siguientes situaciones:

La competencia de marca o compañía es mucho más significativa que la competencia entre formas y clases.
Los principales cambios del entorno no se anticipan o no se esperan que lleven a cambios significativos en las formas alternativas o en las situaciones de uso.
La forma o la clase de producto se utiliza para un conjunto único de situaciones de uso, de manera que no son productos fácilmente sustituibles.

3.1.3 Análisis de la demanda primaria

Al estar definiendo un mercado relevante, un gerente tiene que identificar el conjunto de productos o servicios, dentro de los cuales se deberá analizar el proceso de compra, que tiene el consumidor.

3.1.3.1 Elementos clave en el análisis de la demanda primaria

La razón mas grande para analizar la demanda primaria es poder identificar las oportunidades de crecimiento para la forma o la clase de producto.

3.1.3.2 Identificación del comprador

La identificación de los compradores se hace, mediante una forma o clase de producto, los gerentes pueden hacerse una idea sobre las oportunidades potenciales de crecimiento de un mercado.

Características del comprador o usuario

Ubicación: los índices de compra de las diferentes formas del producto pueden recibir la influencia del clima, la densidad de la población, las tradiciones culturales y otros factores que varían de acuerdo con la región o por distinciones urbanas-suburbanas-rural.
Demografía: edad, sexo, ocupación y tamaño de la familia estas son las características que pueden tipificar a los compradores de una forma del producto.
Estilo de vida: las medidas sobre el estilo de vida intentan reflejar como los productos se ajustan al patrón de vida normal del consumidor.

El centro de compras

El centro de compras para un producto se forma por todos los individuos que están involucrados en la decisión de compra.

Rotación de clientes

Se refiere al índice al cual una organización debe de remplazar todo o una parte representativa de los individuos de un mercado, debido al cambio de un aspecto de las características del comprador.

3.1.3.3 Disposición y capacidad de compra

Los clientes de una compañía no se pueden crear a menos que los compradores potenciales tengan primero la capacidad para comprar esa forma o clase de producto.

3.1.4 Análisis de la demanda selectiva

La demanda selectiva es la que se dirige hacia una marca o sustituto especifico dentro del mercado relevante.

3.1.4.1 Identificación de los procesos de decisión

Los modelos de elección del consumidor se basan como norma en el supuesto de que cuando se encuentra un conjunto de opciones, los consumidores eligen la opción que consideran les proporciona el más alto nivel de gratificación o satisfacción.

3.1.4.2 Atributos determinantes

Es la perspectiva psicológica y económica tradicional de productos o servicios a esto se le llama grupos de atributos. El consumidor evalúa un producto mediante la combinación de las percepciones de los atributos del mismo, utilizando algunas reglas para comprar la información, la primera tarea, es similar a la de los procesos cognoscitivos que tienen lugar en la solución de problemas complicados, esto se tiene que determinar por cuales atributos son mas importantes para el consumidor.

IV. MERCADO OBJETIVO Y VENTAJA COMPETITIVA

4.1 Segmentación del mercado

La segmentación del mercado hace las diferencias en el gusto y las preferencias de los clientes y toma los segmentos objetivos de un producto y una estrategia de marketing que consiste con sus requerimientos particulares.

4.2 Forma y perfil de los segmentos

El segmento de un mercado siempre esta integrado por un grupo de clientes de un producto, cuyas expectativas de satisfacción son muy parecidas. Para crear dichos segmentos, hay estudios de segmentación del mercado que suelen reunir cuatro tipos de datos, los cuales son: necesidades o beneficios finales deseados, comportamiento de compra medidas de valor, estilo de vida y características de clasificación.



4.2.1 Búsqueda de necesidades/beneficios

Se refiere a las características o atributos que tiene un producto o un servicio por lo cual los clientes lo buscan y se sienten satisfechos, ya que lo consideran importante para su vida cotidiana.


ESCALA MULTI ITEM

Se refiere al grado de interés o desinterés que tiene un consumidor para cada beneficio que el producto o servicio les ofrece, esto se utiliza para la formación de segmentos.

Análisis conjunto

Determina que cualidades de un producto son más deseadas por el consumidor.

4.2.2 Medidas del comportamiento

Se les pide a los consumidores que indiquen cuales marcas (servicios) han adquirido dentro de un cierto tiempo determinado.


4.2.3 Medidas de valor/estilo de vida

Se utilizan para saber o que les gusta y que nos les gusta de un producto o servicio a los consumidores. Por lo general la utilización de datos sobre valor y estilo de vida en los segmentos de mercado se les llama segmentación psicográfica. La escala de valores se forma por nueve de ellos que son:

Sentido de pertenencia
Excitación
Gozo y disfrute de la vida
Autorrealización
Ser bien respetado
Relaciones cordiales con los demás
Seguridad
Logro
Autorrespeto

Para establecer los segmentos de valor y estilo de vida, a quienes participan en la prueba se les pregunta si están de acuerdo o en desacuerdo con el conjunto de elementos que describen diferentes actitudes, valores o estilos de vida. Se han identificado tres patrones de respuesta como indicadores efectivos del comportamiento del consumidor:

orientado por el principio: estos consumidores se guían por criterios idealizados abstractos y no por sus sentimientos o deseos de aprobación
orientado por el estatus: las acciones, la aprobación y las opiniones de otros, ejercen una gran influencia en estos consumidores.
orientado por la acción: a estos consumidores lo guía un deseo de activad social física, variedad y toma de riesgos.



4.2.4Características de clasificación

Estas características representan información geográfica y/o demograficazas variables geográficas incluyen tamaño de la región, el estado, el condado y la ciudad; comunidades urbanas frente a comunidades rurales; clima etc. Las variables demográficas, incluyen edad, sexo, ingresos, educación, raza, religión, tamaño de la familia, nacionalidad etc.

4.3 Evaluación de los segmentos del mercado

4.3.1 Unicidad

Se refiere a la existencia de grandes diferencian entre los grupos en los segmentos. La mejor base para formar segmentos de mercado es aquella que crea segmentos que son particulares.

4.3.2 Sensibilidad
Se refiere a que hay gente que es mas sensible a las estrategias que otras por ejemplo en el boleto de un avión las personas que viajan por negocios no les afecta si el costo de el boleto es mas bajo o es mas alto, esto es lo contrario con las personas que viajan por placer por que si el boleto es mas caro pues ellos deciden si lo compran y viajan o se esperan a que cueste mas barato.

4.3.3 Posibilidad de llegar a la acción

Es el nivel donde un gerente de marketing puede emprender una acción con base en los resultados de análisis de segmentación.

4.3.4 Estabilidad

Los gerentes esperan que los segmentos formados sean estables con el paso del tiempo, con respecto a los beneficios finales deseados y los factores de clasificación.

4.3.5 Rentabilidad

Esta técnica debe aplicarse a los segmentos para garantizar que sean consistentes con la misión y los objetivos de la firma.

Selección de la estrategia

Este es el último paso en el estudio de segmentación. La estrategia de segmentación definitiva deberá tratar a cada cliente como un segmento el uso de base de datos en computador aumenta la capacidad de los comercializadores para ajustar sus estrategias de promoción de marketing a hogares o a clientes individualizados.




4.4.1Segmentación según la base de datos

Los distribuidores minoristas están utilizando datos en sus puntos de venta para llegar a hogares individuales.

Examen de las fuerzas competitivas del mercado

La inteligencia competitiva implica la colección y el análisis de datos para establecer la relación de la firma con sus competidores y el entorno del negocio.

Creación de un perfil del mercado

Un perfil de mercado deberá incluir secciones que traten sobre las características de la industria y los perfiles de los competidores.

4.5.2 Elaboración de mapas perceptuales

Se pueden utilizar para contestar la segunda o la tercera pregunta en el análisis competitivo: 2) ¿Quiénes son mis competidores? y 3) ¿Cuáles son las posiciones actuales de mis competidores? El entorno competitivo no lo define la firma o sus competidores si no el cliente.

4.5.3 Creación de espacios perceptuales

Los atributos importantes de una venta adhesiva se refieren a su calidad de adherencia y la ausencia de riesgos de irritar la piel.

4.5.4 Puntos ideales

Al observar el mapa perceptual se pueden determinar cuales marcas se perciben como similares. No obstante, no se puede determinar cual es la posición ideal sin algo de información adicional.

Identificación de mercados objetivos potenciales

Es el proceso de análisis del mercado este es el primer paso de diseño de una estrategia de marketing para el producto o una línea de productos relacionados. Específicamente un análisis de mercado capacita a los gerentes para identificar mercados objetivos potenciales hacia los cuales se podría dirigir el esfuerzo de marketing.

V. MEDICION DEL MERCADO

5.1 Tipos básicos de medición del mercado

ventas actuales. Los gerentes se preocupan por la cantidad de ventas de sus productos (demanda de la empresa) y las ventas de todas las demás compañías en el mercado (venta de la industria).
pronostico de ventas. Estos indican el nivel de ventas que se espera de todas las firmas que venden en un mercado definido, durante un mercado definido.
potencial del mercado. El límite superior de la demanda de un producto dentro de un periodo definido se conoce como potencial de mercado.

5.2 Definición de lo que se va a medir

Los gerentes deben especificar con claridad el mercado relevante para poder medir con precisión las ventas de la industria y el potencial del mercado. El mercado relevante se debe definir en término de forma del producto, segmento de clientes y tiempo. Por ejemplo, un producto de cereales podría explorar el potencial del mercado para:

todos los cereales o algunas variantes, como un cereal para consumir en frió (forma del producto).
el mercado masivo o algún segmento del mercado, como el de suroeste u hogares de una sola persona (segmentos de clientes)
el siguiente trimestre o el siguiente año(tiempo)

5.3 Potencial de mercado total

Es un estimado de la demanda potencial máxima, que suele basarse en dos factores: el numero de de usuarios potenciales y la tasa de compra. Para un mercado determinado, el potencial del mercado total indica el total en dinero o en volúmenes de unidades que se podría vender.
Existen tres clases de desiciones que, por lo general, se basan en el estimado del potencial del mercado total.

evaluación de las oportunidades del mercado.
determinar cuotas y objetivos de ventas
determinar el número de puntos de venta al detal.

5.1.1 Medición del potencial del mercado total

En esencia el potencial del mercado total cuenta con dos componentes; el número de posibles usuarios y la tasa máxima de compra. En algunos casos. Los gerentes pueden obtener estimados del potencial del mercado total por área geográfica, tipo de industria tipos de hogares etc.

5.4 Potencial del mercado relativo

Es simplemente la distribución porcentual del mercado potencial entre las diferentes partes de un mercado (tales como ares geográficas o grupos de clientes). Las medidas de potencial relativo se emplean para ayudar a la gerencia a distribuir ciertos recursos de manera eficiente. En particular, existen tres aplicaciones importantes de potencial de mercado relativo.



asignación de los gastos de promoción.
asignación de los vendedores entre los territorios
ubicación de las instalaciones.

5.4.1 Medición del potencial del mercado relativo

Cuando estiman este potencial, los gerentes comienzan a identificar los factores mensurables que, probablemente se correlacionen con el potencial del mercado. Estas medidas denominadas factores corolarios, se pueden utilizar para restaurar el potencial del mercado.

5.4.2 Mercados objetivos con alto potencial

En muchos casos las ventas de la industria y de la compañía pueden variar profundamente a través de las zonas geográficas. En algunos territorios, las compras per cápita de un producto como mezcla en polvo para preparar limonada) puede ser muy alta en comparación con las de otros territorios.

5.4.3 Bases de datos internas

En muchas industrias, especialmente aquellas que se caracterizan por la competencia intensiva, con frecuencia los líderes del mercado se interesan más en determinar las oportunidades de alto potencial dentro de la base de clientes existentes.

5.5 Pronostico de ventas

Los pronósticos de ventas son los estimados de los niveles de ventas futuras.
Estas medidas del mercado pueden tener un tremendo impacto sobre todas las áreas funcionales de una organización porque se utilizan para tomar diferentes desiciones.

5.5.1 Tipos básicos de pronósticos de ventas

Los dos tipos básicos de pronósticos de ventas son los que corresponden a las ventas industriales y a las ventas de la empresa. Dentro de estas dos clases, los pronósticos pueden hacerse a diferentes niveles de agregación de las ventas.

5.5.2 Enfoques básicos de pronósticos

Aunque existe una amplia gama de enfoques de pronósticos, en realidad hay tres tipos básicos:
modelos de serie de tiempo
modelos descriptivos
enfoques de juicio

5.5.3 Interpretación de los pronósticos

Al evaluar las implicaciones administrativas de un pronóstico de ventas, los gerentes deben de estar plenamente concientes de la sensibilidad de los resultados del pronóstico ante cambios leves en los supuestos o en las técnicas para hacer los pronósticos y los costos de los errores de pronóstico.


VI. ANALISIS DE RENTABILIDAD Y DE PRODUCTIVIDAD


El análisis de productividad es la evaluación de la consecuencia en las ventas o en la participación de mercado de una estrategia de marketing. Específicamente un análisis de productividad implica la estimación de las relaciones entre precio y uno o más gastos de marketing (tales como los presupuestos de publicidad) y el volumen de ventas o la participación de mercado de un producto o de una línea de producto en particular.

El análisis de rentabilidad es la evaluación del impacto de diferentes estrategias o programas de marketing sobre la contribución en utilidades que se puede esperar de un producto o línea de producto. Al considerar el papel que desempeña el análisis de rentabilidad, los gerentes deberán ser concientes de que este análisis es importante en relación con el tipo de objetivo de producto que se ha establecido.

6.1 Medición de la rentabilidad del producto

Como lo sabe la mayoría de los gerentes, por lo general, el estado de pérdidas y ganancias es inadecuado para analizar la rentabilidad del producto.

6.1.1Costos fijos frente a costos variables

Los costos variables son los que cambian con el volumen de ventas. Las comisiones de ventas, los materiales, la mano de obra y el empaque son ejemplos clásicos de costos variables porque su aumento es directamente proporcional a las ventas, es decir, en cada uno de estos costos se incurre cada vez que se produce y vende un tipo de producto específico.
Prácticamente casi todos los demás costos son fijos, es decir en esencia se mantienen igual con respecto a los volúmenes de ventas por lo menos mientras no se necesite un aumento en el tamaño de una instalación de producción o no se requiera de personal administrativo o de oficina.

6.1.2 Tipos de costos fijos

Cuando los costos fijos se presentan en una firma que ofrece múltiples productos, se adjudican al negocio como un todo o a uno o más productos específicos.
Los costos como la publicidad que se incurren para un producto o servicio específico se denominan costos fijos directos.
El propósito de distinguir los diferentes tipos de costos fijos es poder suministrar una base para evaluar las contribuciones hechas por los diferentes productos o servicios a la rentabilidad general de la firma.

6.2 Implicaciones del análisis de rentabilidad

Al identificar los componentes fijos y variables de los costos y distinguir entre costos directos e indirectos, los gerentes podrán examinar algunas de las implicaciones de la rentabilidad en las decisiones de precios y de gastos en marketing. Al entender la estructura de la rentabilidad de un producto, los gerentes pueden identificar las relaciones existentes entre costos-volumen-utilidad y las implicaciones para los presupuestos de marketing.

6.2.1 Relación costo-volumen-utilidad

En muchas organizaciones, una gran parte del costo operacional total, es esencialmente, fijo. En estas situaciones por lo general los gerentes seguirán políticas que obtendrán ventaja de las economías de escala. Estas economías existirán cuando un gran aumento en el volumen conduce a una reducción significativa en el costo promedio de un producto.
La existencia de fuertes relaciones entre costo-volumen-utilidad significa que los gerentes deberán estar mas dispuestos a aumentar los gastos de marketing o a reducir los precios, si estas acciones conducen a aumentos significativos de en el volumen.

6.2.2 Costos semifijos

Estos costos también son conocidos como costos de escala variable representan una limitante potencial para las economías de escala. Esencialmente los costos semifijos son aquellos que no varían de manera automática o sobre una base por unidad (como ocurre con los costos variables) sino que pueden cambiar si se presentan aumentos situacionales en el volumen.

6.2.3 Aspectos especiales de rentabilidad para los minoristas

Además de evaluar el impacto de los márgenes y de los costos fijos directos sobre la rentabilidad, los minoristas también deben evaluar la cantidad de espacio (activos físicos) o de inversión en inventarios (activos financieros) que resultan apropiados para un producto, una línea de producto o un departamento determinado.
Resulta habitual que los minoristas midan la rentabilidad sobre la base de un producto, línea de producto o departamento, utilizando cuatro medidas básicas:
rotación de inventarios
ventas por metro cuadrado
rendimiento del margen bruto sobre la inversión de inventarios
rendimiento del margen bruto por metro cuadrado

6.2.4 Implicaciones para los presupuestos de marketing

Los gerentes deberán entender los objetivos de producto y contar con un propósito de ventas de la industria para elaborar el presupuesto. Además deben de contar con un estimado de productividad de un precio propuesto y del nivel de gastos de marketing para generar las ventas de la empresa. El presupuesto se puede realizar de dos por el enfoque directo e indirecto.

6.2.4.1 Enfoque directo

Los gerentes deben de establecer estimados específicos de las ventas como resultado de un precio y de un presupuesto de marketing establecidos.

6.2.4.2 Enfoque indirecto

En este enfoque no se requiere de un estimado de productividad de ventas de un precio o un presupuesto establecido. Por lo contrario los gerentes solo deben estimar si se puede alcanzar un marco de referencia en el nivel de ventas.



6.2.5 Presupuesto para mejorar el servicio y la satisfacción del cliente

Los clientes satisfechos tienen más probabilidad de ser clientes recurrentes (e incluso leales).

6.3 Análisis de productividad

Este análisis es el proceso de estimar el impacto que tienen sobre las ventas un cambio en el precio o en los gastos de marketing; es decir, el cambio en las ventas resulta de una modificación dada en un programa de marketing indica cuan productivo es ese programa.

6.3.1 Métodos tradicionales para el análisis de productividad

La mayor parte de las empresas trate de estimar la productividad utilizando uno o más de los siguientes enfoques:

análisis de relaciones históricas
análisis de la paridad competitiva
experimentos de mercado

6.3.2 Estimados de productividad con base en el criterio

Infortunadamente la mayoría de los gerentes de marketing aun no tienen oportunidades de investigación como las pruebas de mercado electrónicas para medir la para medir la productividad de sus gastos de marketing.

6.3.3 Efectos de elasticidad cruzada

Los efectos de elasticidad cruzada reflejan la interdependencia en la demanda a través de un grupo de productos.



VII. ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DE MARKETING

7.1 Estrategias de marketing

Las estrategias de marketing son planes que especifican el impacto que una compañía espera alcanzar en cuanto a la demanda de un producto o una línea de producto dentro de un determinado mercado objetivo.

7.1.1 Estrategias en la demanda primaria

Estos mecanismos están diseñados para aumentar el nivel de demanda de una forma o clase de producto. Las firmas pioneras en marketing para nuevas formas de producto, por necesidad buscaran estrategias de demanda primaria.

7.1.1.1 Estrategias para atraer a los no usuarios

Para incrementar el número de usuarios, la firma debe de aumentar la disposición o la capacidad de compra del producto.



Aumentar la disposición de compra

La disposición de compra se puede estimular mediante uno de tres enfoques:

demostrar los beneficios con que ya cuenta una forma de producto
desarrollar nuevos productos con beneficios que sean mas atractivos para ciertos segmentos
demostrar o promover nuevos beneficios de los productos existentes

Aumentar la capacidad de compra

La capacidad de compra puede mejorarse con la oferta de precios bajos o de crédito, o brindando una mayor disponibilidad.

7.1.1.2 Estrategias para aumentar la tasa de compra entre los usuarios

Cuando los gerentes se interesan por alcanzar un crecimiento más rápido en un mercado lento aunque maduro, las estrategias de marketing pueden dirigirse hacia el aumento de disposición de compra con más frecuencia o en mayor volumen, utilizando uno de los siguientes enfoques.

Ampliación del uso
Aumento de los niveles de consumo de aumento del producto
Estimular el reemplazo

7.1.2 Estrategias en la demanda selectiva

Esta puede influir en el mercado en tres formas diferentes:

mediante la expansión del mercado servido
mediante la capacitación de clientes del competidor
mediante la conservación y expansión de las ventas dentro de las bases de clientes actuales de la firma

7.1.2.1 Estrategia para expandir el mercado servido

El mercado servido es la porción del mercado relevante que una firma escoge para servir y que refleja el alcance de su producto y sus ofertas de distribución.

Ampliar la distribución

Los programas e distribución y ventas de una firma están diseñados para poner los productos a disposición en el mercado objetivo y con frecuencia para conseguir efectividad en los despachos la presentación o el apoyo promocional. A medida que una empresa crece el aumento de su capital puede permitir desplazarse hacia nuevos mercados geográficos.




La extensión de la línea del producto

Una firma puede expandir la línea de los productos que ofrece dentro de un mercado, a través de programas de desarrollo de nuevos productos. Específicamente puede elegir entre dos rutas principales cuando utilice el desarrollo de nuevos productos para servir a nuevos mercados.

7.1.2.2 Estrategias para captar clientes de los competidores

Los competidores más directos de una empresa son aquellos con que se enfrentan dentro del mismo mercado servido. Desde una perspectiva gerencial, una firma tiene dos opciones estratégicas básicas:
posicionamiento de confrontación directa
posicionamiento diferenciado

Posicionamiento de confrontación directa

Con esta estrategia una firma ofrece básicamente los mismos beneficios que la competencia, intentando superarla de alguna manera. Un enfoque de la competencia de confrontación directa es hacer un esfuerzo superior de marketing.

Posicionamiento diferenciado

Con esta estrategia, una compañía intenta distinguirse mediante la oferta de atributos distintivos o atendiendo a un tipo de cliente especifico.

Posicionamiento y Brand Equity

Los productos que han tenido éxito al implementar una estrategia de posicionamiento suelen desarrollar un alto nivel de brand equity.
El brand equity es el valor agregado que le da el conocimiento acerca de una marca al producto ofrecido adicional y por encima de sus cualidades funcionales básicas.

7.1.2.3 Estrategias para conservar/expandir la demanda dentro de la base de consumidores actuales

En consecuencia se ha manifestado un reciente énfasis en estrategias diseñadas para maximizar las oportunidades de ventas futuras a partir de la base de consumidores actuales. Estas opciones estratégicas son:
mantener un alto nivel de satisfacción del consumidor
construir una fuerte relación económica o interpersonal con el consumidor
desarrollar productos complementarios que atraigan a los consumidores actuales.




Mantener la satisfacción

La lealtad se consigue cuando un consumidor sigue comprando bienes o servicios en la misma fuente a través del tiempo. La satisfacción del consumidor es el principal motivo de la lealtad. Además, la satisfacción y la lealtad aumentan con un brand equity fuerte.

Marketing de relación

Esta se diseña para ampliar las oportunidades de volver a hacer negocios a través del desarrollo de relaciones interpersonales formales con el comprador. Las relaciones a largo plazo, con frecuencia se establecen mediante asociación o acuerdos contractuales con clientes o distribuidores. En su forma habitual, estos acuerdos solo son exitosos debido a algún descuento o aun incentivo económico asociado con el costo de la compra.

Productos complementarios

Con frecuencia, estos se pueden diseñar y comercializar para ayudar a conservar a los clientes. La ampliación del número de relaciones entre un vendedor y un comprador hace cambiar hacia un proveedor más costoso para el cliente.

7.1.3 Seleccionar una estrategia de marketing

Para elegir la mejor estrategia de marketing, un gerente debe considerar varias clases de información. La primera es que la estrategia de marketing debe ser consistente con el objetivo del producto. Segunda la naturaleza y el tamaño de la oportunidad de mercado deberá establecerse con claridad con base en el análisis y las mediciones del mercado. Finalmente, los gerentes deben entender las clases de ventaja competitiva y los niveles de gastos de marketing que serán necesarios para lograr el éxito en el mercado.

7.1.3.1 El papel de los objetivos del producto

Los objetivos del producto ayudan a establecer el tipo básico de la estrategia necesaria. Por ejemplo, si el aumento en el volumen o el crecimiento de la participación de mercado son importantes. Es probable que los gerentes utilicen estrategias de demanda selectivas que se dirijan a capar clientes de los competidores o expandir el mercado servido.

7.1.3.2 Implicaciones del análisis de la situación

primero el análisis del mercado suministra información sobre la persona que compra, la forma del producto, las diferentes situaciones en las que se utiliza y los factores que influyen en la disposición y la capacidad de compra. Al analizar la demanda selectiva los gerentes deberán considerar perspectivas para las oportunidades de segmentación alternativa que existan y los factores que influyen en los procesos de selección de los compradores.
Segundo, el análisis competitivo permite que un gerente determine quien ser ala competencia, que tan intensiva será y cuales ventajas se deberán desarrollar para competir la demanda efectiva contra los competidores directos de una marca o contra los competidores indirectos en la clase del producto.
Tercera las mediciones del marketing brindan información sobre el tamaño de brecha en la demanda primaria entre el potencial del mercado y las ventas de la industria.
Por ultimo al combinar los estimados de productividad con el análisis de rentabilidad los gerentes pueden determinar las consecuencias que sobre la utilidad tendrán las estrategias y los programas requeridos para lograr los objetivos de participación del mercado.

7.1.3.3 El tema de la globalización

Debido al incremento en la proporción de negocios que operan mas allá de las fronteras de su país de origen, un tema importante se refiere a decidir entre comercializar una oferta única estandarizada, o tratar a las diferentes naciones que se hallen en el mercado como segmentos.
Existen economías a escala. Entre mas grandes sean las economías a escala que se obtienen el producción, costos de marketing requerimientos de servicio e inventarios de piezas de repuesto mayor será la ventaja de una estrategia global.
Clientes que operan globalmente. Si la base de clientes de una firma es, principalmente, multinacional y funcional en diversos países, será preferible una oferta estandarizada.
La imagen de la empresa dentro de su propio país es valiosa. cuando el atractivo de un producto es parcialmente una función de su imagen dentro de su propio país, esa imagen se puede utilizar para tomar ventaja sin modificar el producto.
Uso del producto. Las diferencias en los procesos de consumo en las condiciones de uso pueden alterar los beneficios requeridos.
Política gubernamental. Las disposiciones legales de cada país en relación con las etiquetas de los productos pueden restringir los efectos de globalización.

7.1.4 Aspectos dinámicos de la estrategia de marketing

Por lo regular una empresa debe cambiar la estrategia para un producto con el paso del tiempo, debido a la competencia, los costos y al cambio en la naturaleza de la demanda. El concepto del ciclo de vida del producto ha contado con una amplia aceptación dad su utilidad para entender las implicaciones estratégicas de estos cambios.

7.1.4.1 El ciclo de vida del producto

Introducción. El producto es nuevo en el mercado y como no tiene competidores directo, se debe educar a los compradores acerca de lo que hace el producto, como se utiliza, quien lo produce y donde puede comprarlo.
Crecimiento. Ahora, el producto es ampliamente conocido y las ventas crecen rápidamente debido a que ingresan nuevos competidores al mercado y, quizá, porque los compradores encuentran nuevas formas de uso del producto.

Madurez. Los niveles de crecimiento demuestran que casi todos los compradores potenciales han ingresado al mercado.

Descenso. Las ventas descienden lentamente porque cambian las necesidades del comprador o por la introducción de nuevos productos que son muy diferentes y tienen sus propios ciclos de vida.

7.1.4.2 El ciclo de vida del producto y la selección de una estrategia

Desde un punto de vista estratégico, el ciclo de vida del producto ayuda a los gerentes a analizar los cambios pasados y futuros en sus situaciones particulares. Estos cambios pueden causar impacto en la selección de una estrategia de marketing y en el diseño de los programas correspondientes que se utilizaran para implementar la estrategia.
El impacto mas obvio del ciclo de vida del producto es el cambio de una estrategia de demanda primaria a una selectiva, a medida que el ciclo pasa de la etapa de introducción a la de crecimiento y madurez.

7.1.4.3 el ciclo de vida del producto y los programas de marketing

Precio. El impacto del precio en la demanda suele ser muy alto durante la etapa de introducción.
Calidad del producto. A medida que los consumidores ganan información por la experiencia y la comunicación interpersonal, se vuelven más conocedores acerca de calidad relativa de varios productos.
Publicidad. Con el tiempo, la conciencia de una marca y sus atributos crecerá con la exposición reiterada ante los anuncios.
Distribución. Para los bienes de consumo, la fuerza de ventas suele buscar, inicialmente, la distribución en almacenes de grandes volúmenes y luego en los más pequeños, menos importantes.

7.1.5 Dinámicas competitivas

Uno de los retos más grandes para los gerentes de marketing es predecir las respuestas de los competidores ante una estrategia de marketing.



VIII. PROGRAMAS DE DESARROLLO DE PRODUCTO

8.1 Tipos de nuevos productos

Cuando se habla de nuevos productos, es importante es importante aclarar que es lo nuevo del producto y para quien es nuevo. Mas específicamente, un producto puede ser nuevo en el mercado lo cual significa que ninguna firma lo ha producido o comercializado antes, y/o nuevo para la firma.
Los productos nuevos para el mundo son aquellos que han creado mercados completamente novedosos, iniciando ciclos de vida del producto, totalmente originales.

Las nuevas líneas del producto son aquellos productos que representan el ingreso a mercados existentes pero que son nuevos para la firma.

Las adiciones a las líneas de productos existentes (también conocidas como extensiones de línea) son nuevos productos que permiten a la compañía extenderse en su mercado servido mediante la oferta de beneficios diferentes o de distintos niveles de beneficios.

Las mejoras a productos existentes suelen diseñarse para remplazar ofertas de productos ya existentes. Brindan un mejor desempeño o permiten percibir un mayor valor.

Los reposicionamientos son desarrollos técnicos muy modestos que permiten que un producto ofrezca nuevas aplicaciones y sirva a nuevas necesidades.

La reducción de costos son versiones de productos existentes que brindan un desempeño comparable a un menor costo.


8.2 El proceso de desarrollo del nuevo producto

La mayoría de las firmas han desarrollado sistemas y procesos formales para administrar los programas de desarrollo de nuevos productos.